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财富与金融

对积极推进业财融合助力公司价值创造的探讨

发表时间:2022/05/29 浏览:65次

陈惠芳

在企业内部运作中,既需要进行各项业务活动,又需要进行财务活动;企业各项业务活动与企业财务活动分工不同,因而导致业务与财务之间存在着一定的距离。采用业财融合模式,将企业财务活动与各项业务活动整合在一起,可以加强企业的全方位管理能力,助力企业创造更大的价值。本文将就此方面的问题展开探讨。

企业运行以货币资本的运作为中心,因此,企业需要进行财务活动,并实行严格的财务管理。企业在运行、发展过程中,需要使用货币来购买各种生产要素,为消费者生产商品或提供服务,因此,企业需要进行各项业务活动。——由此可见,财务与业务,是企业运行不可或缺的两个重要组成部分。我们还可以非常直观地发现:企业各项业务活动与企业财务活动存在着分工上的不同,导致业务与财务之间存在着一定的距离。

而业财融合模式,则要打破企业内部分工界限,使企业业务活动与企业财务活动整合起来,从而提升企业全方位管理能力。

一、业财融合模式

长期以来,国内企业实行封闭式财务管理,财务活动以财务核算为主,财务管理的主要目标是准确计算企业各项财务数据(“算得准”);财务管理的重点内容是事后核算,为外部监管者提供财务报表和财务报告;财务活动主要职能包括会计核算,制作财务报告,整理会计资料;财务部门扮演的主要角色是账房先生。另一方面,国内企业各个业务部门实行封闭式的业务管理,各个业务部门独立进行各项业务活动(如生产、经营、销售、人力资源管理,等等),各个业务部门业务管理的主要目标是提高本部门的业务量;由于企业财务与业务之间存在着分工上的不同,导致企业财务部门与各个业务部门之间存在着看不见的界限;又由于企业各个业务部门往往独自进行各项业务,导致业务部门与财务部门之间往往发生冲突、摩擦;企业的资金流、信息流、物流、业务流独自运行,容易出现相互脱节。——继而导致企业资金使用效益低,报表时间过长,财务信息滞后。

所谓“业财融合”模式,指的是:企业通过内部改革与组织结构改造,打破财务与业务之间的分工界限,根据本企业的整体发展战略,将本企业的财务活动与各项业务活动整合、融合,在此基础上对企业实施全方位、全过程、全面性、一体化管理;从而促进企业的长期发展。

二、推进业财融合,助力公司价值创造

推进业财融合,助力公司价值创造,需要采取以下幾个重要步骤:

(一)转变企业财务管理

推进业财融合,首先需要转变企业财务管理。企业财务部门必须主动打破封闭式财务管理的束缚,不再扮演“账房先生”,而要扮演“经理助理”;要依托预算管理,积极实施财务管理。要将财务管理的目标从“准确计算企业各项财务数据”转变为控制企业的各项财务活动,要将财务管理的目标从“算得准”转变为“管得住”;要将财务管理的重点内容从“事后核算,为外部监管者提供财务报表和财务报告”转变为:实施集中式财务管控,主动预防财务风险,主动提升财务管理效率;要将财务活动的主要职能从“会计核算,制作财务报告,整理会计资料”转变为:实施预算控制、资金监控、成本管理、参与企业交易循环,并为企业会计核算,制作财务报告,整理会计资料。

在企业财务部门适应“经理助理”这一角色后,企业财务部门要以价值创造为核心,进一步升级企业财务管理。要根据企业整体发展战略,实施价值创造型财务管理;要将财务管理的目标从“控制企业的各项财务活动”,提升为:根据企业战略目标,对企业各项业务活动实施全方位一体化管理;要将财务管理的目标从“管得住”转变为“管得好”、“管得有实效”;要将管理的重点内容从“实施集中式财务管控,主动预防财务风险,主动提升财务管理效率”转变为:全方位、多层次、多角度促进企业的价值创造;要将财务活动的主要职能从“实施预算控制、资金监控、成本管理、参与企业交易循环,并为企业会计核算,制作财务报告,整理会计资料”转变为:实行全面预算管理,实行资本运营与资金运筹,全面提升业财融合,实施财务共享服务,对企业的长期发展提供战略支付,做好规划指导与决策分析。企业财务部门扮演的角色,将不再是“账房先生”、“经理助理”,而是“总裁参谋”。

企业财务部门要转变财务管理,需要整合企业内部各个业务部门的分散财务活动,对分散式财务管理实施集中核算,再把集中核算升级为财务共享;要对企业内部各个业务部门比较容易进行标准化的财务流程进行再造与优化。企业财务部门要转变财务管理,还要打破财务会计的束缚,主动引入管理会计。

(二)基于业财融合,实施价值创造型财务管理

价值创造型财务管理,是一个多层次、多维度、立体化的管理结构;价值创造型财务管理包括以下内容:

1.云管理,主要内容有:对企业未来发展进行战略预测,对企业所处的宏观市场以及国内外中长期经济形势进行战略研究,基于人性化管理对员工开展财务管理服务;

2.战略财务管理,战略财务管理由预算管理、业务一体化管理、财务分析、研究等三个部分构成。其中预算管理的内容主要有:实施全面预算管理,根据全面预算开展资金预算管理、费用预算管理、财务预算管理;业务一体化管理的主要内容是根据企业全面预算,协调各个业务部门有序开展各项业务活动;财务分析、研究的主要内容包括:分析企业财务状况,分析企业赢利能力、分析企业运营中潜藏的财务风险,分析企业的偿债能力,分析企业长期可持续发展能力,等等。

3.资金管理,主要内容包括资金监控、融资管理、资金结算、流动性管理。其中,资金监控的主要内容是监控企业资金流,防止企业资金流出现断裂;融资管理的主要内容有管理企业内部存货、管理银行存款、贷款,管理企业的各项利息;资金结算的主要内容有:账户管理、财务结算以及银行与企业互联互通;流动性管理的主要内容有:现金池管理、票据池管理,资金计划管理(包括制定资金计划、执行资金计划、调整资金计划,评估资金计划执行情况,等等)。

4.管理会计,主要内容包括:对企业产品成本实施标准成本管理,对企业的各项活动进行项目成本管理。根据企业战略发展目标与中长期发展目标,将企业的业务流程、财务流程和管理流程整合为一体进行管理,使企业的资金流、信息流、物流、业务流整合到一起,使财务数据和业务数据融为一体。

5.基础财务。基础财务包括基础核算、集中核算与财务共享服务三大部分构成。其中,基础核算的主要内容有:企业总账管理、企业固定资产管理、企业出纳管理、企业费用管理、企业存货管理;企业应收账款管理、企业应付账款管理;集中核算的主要职责是根据统一的会计准则,对企业各个业务部门的各项业务活动实施精细化财务核算;财务共享服务的主要内容是对企业各个业务部门的财务活动实行标准化流程管理。

(三)融合企业财务部门与各个业务部门

企业内部的各个业务部门,主要包括:经理办公室、人力资源部(内部可细分为人事部、后勤部、行政办公室),采购部、质量管理部、生产部、研发部、营销部,等等。——要推动业财融合,企业内部各个业务部门就必须打破封闭式业务管理的束缚,主动与企业财务部门进行相互融合。要推动业财融合,企业财务部门就必须打破封闭式财务管理的束缚,主动深入各个业务部门,主动了解、掌握企业各个业务部门各项业务活动的具体情况,研究企业各项业务活动的内在规律,并与各个业务部门的负责人通力合作,共同研究制定切实可行的业财一体化管理计划。——由于业务活动与企业的外部环境始终存在着较大的不确定性,因此,在制定业财一体化管理计划时,可分别制定A、B、C三份不同的业财一体化管理计划。A计划基于业务量顺利增长,B计划基于业务量持平,C计划基于业务量萎缩。在执行业财一体化管理时,各个业务部门应当立足于B计划运作,并努力完成A计划,同时尽力避免出现C计划中发生的情形。

(四)主动提升价值创造力

推进业财融合,助力公司价值创造,就必须不断提升业财一体化管理的价值创造能力。企业财务部门与各个业务部门要携手合作,深化财务管理转型与业务管理转型,把财务工作的重心转移到企业生产、经营计划的制定、执行、企业预算管理、企业发展预测、企业外部环境分析、企业内部战略决策、企业内部各部门的各种具体决策、企业内部控制、企业各项业务活动的财务分析等方面上来;要着重关注、研究企业各项业务活动中附加值更高的活动,要主动拓展附加值较高的各项业务活动,要充分发挥财务活动在决策支撑、资源保障、风险防范方面的作用,优化企业内部资源配置,保障企业的各项高附加值的业务活动可以源源不断地获得财务支持,从而推动企业实现财务、业务同步发展,助力企业创造更大价值。

(五)提高决策支撑能力

推进业财融合,助力公司价值创造,需要提高财务活动对企业决策的支撑能力。企业财务部门要将会计基础核算等低附加值的作业趋于集中,从而确保企业决策层可以及时准确地获取各个部门的各项财务信息,并巩固企业财務会计的基础。要将企业财务分析工作渗透到最小的业务单元,打通自上而下、自下而上的业财管控渠道,仔细分析各个业务单元财务利用效率,并对各个业务单元的财务利用效率进行评估。——这样,可以使企业决策层更加精准地掌握企业成本支出情况、企业业务活动的真实效率,从而做出更加合理的发展决策。

三、结语

长期以来,国内企业内部存在着部门分工,财务与业务在不同的轨道上独立运行,导致企业财务管理效率低下,企业业务活动无序发展。——推进业财融合模式,打破企业业务与财务之间的分工界限,可以对企业运作实施全过程、全方位、一体化管理,整合企业的资金流、物流、信息流,从而助力企业的价值创造。

(作者单位:广东天禾农资股份有限公司)

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